D2C draait om interne ownership. Met naam en toenaam

Of het vier of twaalf maanden na D2C-lancering is, het managementteam van een fabrikant heeft vrijwel altijd hetzelfde gesprek. Het product is misschien wel het beste in zijn categorie, de verpakking is ontworpen door een vormgever, en de webshop staat live en oogt strak. De lancering liep zelgs op tijd en volgens plan. En toch zitten ze hier om uit te zoeken waarom de verkoop nooit echt is aangeslagen, waarom marketplace-listings steeds problemen opleveren, en waar de stapel onbeantwoorde klantvragen eigenlijk naartoe moeten. Dan de vraag: wie is de project eigenaar? Het antwoord, na een korte stilte, is dat niemand dat nog is. Iedereen is het eens dat ieder van deze items moet gebeuren, maar niemand heeft vooraf een naam aan de verantwoordelijkheid gekoppeld.

Dit is het moment waarop het “operating model” zich laat gelden. Aan de basis van elke D2C-lancering ligt een operating model dat voor elke activiteit een eigenaar, een specifiek persoon, benoemt. Een RACI-matrix is de minst glamoureuze manier om dat zichtbaar te maken, maar verreweg de nuttigste. In de kern is RACI een verantwoordelijkheidsmatrix die elke taak opsplitst in vier rollen: wie het werk uitvoert (Responsible), wie erop aftekent (Accountable), wie expertise inbrengt (Consulted), en wie op de hoogte moet blijven (Informed). Het koppelt namen rechtstreeks aan functies en haalt zo alle ambiguïteit weg voordat de operatie live gaat.

Wat het operating model eigenlijk inhoudt

Een D2C-operating model voor een gevestigde fabrikant beslaat ruim veertien afzonderlijke domeinen en meer dan honderd losse activiteiten.

• Strategie en governance.
• Goedkeuring van content.
• Product- en catalogus data.
• Beheer van de eigen webshop.
• Platform en integraties.
• Brand marketing.
• Performance marketing.
• CRM, lifecycle en retentie.
• Klantenservice en retouren.
• Fulfilment en logistiek.
• Marketplace-operaties.
• Data en analytics.
• Compliance en gegevensbescherming.
• Finance en unit economics.

Elk van die domeinen bevat tussen de drie en twaalf specifieke activiteiten, en elke activiteit heeft een eigenaar bij naam genoemd nodig. Geen abstracte functietitel: een daadwerkelijk met naam genoemd persoon die verantwoordelijk is voor het resultaat. De uiteindelijke verantwoordelijkheid ligt niet bij de platformpartner, de fulfilmentprovider of het paid-mediabureau, ook niet wanneer die partners het werk uitvoeren.

De oefening om elke activiteit te koppelen aan een eigenaar met naam, en te markeren in welke cellen vandaag nog geen eigenaar bestaat, veroorzaakt een open gesprek binnen leiderschapsteams. Doe dit als interne oefening tijdens een offsite, of als begeleide workshop met een externe partner, waarbij een begeleider de oncomfortabele waarheden kan benoemen. Beide routes werken. De oefening overslaan betekent dat de gaten later vanzelf naar boven komen, maar dan als boze klanten mails of slechte reviews. Weinig dingen tasten een fabrikant zo aan als de operationele verstoring die daarop volgt. In Critical Chain van Eliyahu Goldratt heet dit principe Full Kit: geen enkel werk mag beginnen voordat alle randvoorwaarden op orde zijn, want juist het ontbreken daarvan is de bron van slecht multitasken, herwerk en cascaderende vertragingen. Een D2C-lancering is niet anders, en een lancering zonder full kit aan eigenaren met naam zal de gaten in real time tegenkomen.

Waar fabrikanten doorgaans al goed afgedekt zijn

Gevestigde bedrijven in de B2B-productiesector hebben al meer van het operating model in eigen beheer dan ze zelf beseffen. Regelgevende compliance is meestal goed ontwikkeld, soms zelfs ruim boven het niveau dat een direct consumenten kanaal wettelijk vereist. Product- en catalogus data zijn goed gedefinieerd, ook al staan ze niet altijd in het juiste systeem. Kwaliteitsborging Processen bestaan en zijn tot op zekere hoogte gedocumenteerd voor audits. Productieplanning, voorraadbeheer en de bestaande distributielogistiek hebben allemaal gedocumenteerde eigenaren. De R&D-functie is meestal sterk, zeker in categorieën met een wetenschappelijke of technische propositie. Finance functioneert. Een salesteam is meestal thuis in de B2B-klantrelatie die het bedrijf altijd al heeft gehad.

Dat dekt ruwweg een derde van de RACI, ingevuld tijdens het eerste deel van een workshop of werksessie.

Waar de rollen nog niet bestaan

Er is ook een deel van het operating model dat structureel minder goed is bediend. In projecten met bedrijven die zich voorbereiden op D2C keert hetzelfde patroon steeds terug: het klantgerichte deel van het operating model steunt bijna volledig op rollen die binnen het bedrijf nog niet bestaan. In een recent traject bij een Europese fabrikant kwam dat patroon naar voren doordat acht van de veertien domeinen steunden op zes verantwoordelijkheidsgebieden die nooit waren bezet voor een consumenten kanaal. Head of D2C. Webshop manager. Marketplace manager. CRM and lifecycle manager. Customer service and returns lead. Data protection officer.

Elk van die rollen stond in de RACI gemarkeerd als 'voorgesteld'. Dat betekent dat de verantwoordelijkheid was toegewezen aan een roldefinitie die nog geschreven, afgestemd en ingevuld moest worden. Die invulling kan een nieuwe aanwerving zijn, een interne herschikking van iemand die de verantwoordelijkheid al kan dragen, of een promotie naar de rol. Operationeel gezien maakt het uit dat de naam achter elke activiteit reëel en stabiel is, ongeacht via welke weg die persoon binnenkwam.

De Head of D2C is meestal het belangrijkste van de zes gebieden. Een D2C-bedrijf zonder een eigenaar van het consumenten verkoopkanaal betekent een verspreide inspanning die niemand de bevoegdheid heeft om bij te sturen en waar niemand verantwoordelijk voor is. Overige rollen komen vaak de facto bij deze persoon te liggen, wat uitstekend kan in het begin. Bij deze fabrikant was het ontbreken van een Head of D2C het grootste organisatorische risico dat het initiële discovery-rapport signaleerde, groter dan elk technisch of regelgevend aandachtspunt.

De Customer Service Lead is de tegenhanger van de Head of D2C rol, en een waarbij wij adviseren voor de rol een andere persoon aan te wijzen. Waar de Head of D2C de commerciële verantwoordelijkheid in handen heeft, draagt deze rol de operationele realiteit die elke consument rechtstreeks ervaart, en spreken zij namens de consument wanneer er strategische keuzes worden gemaakt. Reactietijd op een klacht, toon in een gesprek over terugbetaling, een retour die in de juiste staat op het magazijn aankomt en correct wordt geregistreerd. In een B2B-bedrijf worden deze interacties opgevangen door een accountmanager die de context van de klant en een werkrelatie al heeft. In D2C is elke interactie een eerste kennismaking, is wordt elke fout meedogenloos afgerekend. Een zwakke klantenservice- en retourenoperatie in de eerste maanden van een lancering leveren reviews op die het merk jarenlang blijft achtervolgen.

Deze twee verantwoordelijkheidsgebieden zijn het duo dat een consumentgericht bedrijf niet tot één rol kan samenvoegen. Het instinct bij lancering is om één Head of D2C aan te stellen die ook de klantenservice onder zich heeft, met als redenering dat het volume nog klein is en één senior eigenaar beide kan overzien. Het resultaat is telkens hetzelfde: een van de twee komt tekort. Een Head of D2C die is aangenomen om commerciële vaardigheid, optimaliseert voor acquisitie en laat de service-achterstand groeien. Iemand met een operationele achtergrond runt een strak georganiseerde service, maar laat het commerciële traject stilvallen. De twee competenties verschillen fundamenteel van aard, en de twee verantwoordelijkheden delen geen agenda zonder dat een van beide erbij inschiet.

De verantwoordelijkheid die je niet uitbesteedt

Een veelvoorkomend instinct op dit punt is om grote delen van het operating model uit te besteden. Technische uitvoering aan een gespecialiseerde partner. Fulfilment aan een externe logistieke dienstverlener. Paid media en marketplace-listings aan een bureau. Regelgevende toetsing aan een consultant. Elk van die keuzes is vaak terecht voor de R in RACI, de partij die het werk uitvoert.

Geen van die keuzes maakt de behoefte aan een verantwoordelijke eigenaar binnen het bedrijf overbodig. De A in RACI is de ene persoon die ervoor tekent, de partnerbriefing bewaakt, conflicten tussen partners oplost en de operationele beslissingen neemt waar partners noch de positie noch de bevoegdheid voor hebben. Alleen een interne eigenaar met naam en toenaam kan die rol dragen, want alleen een interne eigenaar heeft de juiste context. Het bedrijf dat partners aanstelt zonder eigenaren aan te stellen, eindigt met een verzameling silo's die niemand meer kan integreren.

De RACI als test

Een ingevulde RACI is een checklist die je vertelt of je klaar bent voor de livegang. Elke activiteit heeft een verantwoordelijke eigenaar. Elke voorgestelde rol heeft een beslissing erachter, zij het een nieuwe aanwerving, een interne promotie of een escalatie naar een partner. Een leiderschapsteam kan naar een ingevulde RACI kijken en snel zien of het D2C-bedrijf dat in de slidedeck is beschreven, ook operationeel is.

De fabrikanten die D2C juist uitvoeren, zijn degenen die deze oefening doorlopen vóórdat ze een platform kiezen, en de gaten die daarbij naar boven komen als hoogste prioriteit op de operationele roadmap van Jaar 1 zetten. De fabrikanten die worstelen, zijn degenen die datzelfde gesprek pas drie of zes maanden later voeren, wanneer de technische bouw al in volle gang is en eigenaren reactief worden aangewezen om problemen op te vangen die aan de consument kant al zichtbaar zijn geworden.

Het operating model krijgt zelden een plek in een management presentatie. Toch is het het document dat bepaalt of de lancering na zes maanden nog overeind staat, en vaak de snelste manier om te zien of een fabrikant echt klaar is voor het kanaal.